Warum Unternehmenskultur kein Theater ist
Es scheinen sich ja alle einig zu sein, dass Unternehmenskultur wichtig ist. Doch insgeheim wird bezweifelt, ob sich hier eine Investition auch auszahlt. Die Zweifel können zerstreut werden.
Eine intelligente Kollegin und in mehreren Verwaltungsräten sitzende Anwältin stellte mir kürzlich eine Frage, die offenbar viele umtreibt, aber sich niemand zu stellen traut: «Ich weiss, du begleitest Unternehmen in Kulturthemen und natürlich verstehe ich, dass Investition in Unternehmenskultur wichtig ist. Doch wie überzeuge ich einen CFO davon, dass die systematische Entwicklung einer Unternehmenskultur auch wirklich raschen Return of Investment verspricht?» Es scheinen sich ja alle einig zu sein, dass Unternehmenskultur wichtig ist. Doch insgeheim wird bezweifelt, ob sich hier eine Investition auch auszahlt. So geht es offenbar auch der «Neuen Zürcher Zeitung». Letzten Monat beschrieb der NZZ-Wirtschaftsjournalist Simon M. Ingold, warum mit Unternehmenskultur vor allem die Beratungsfirmen einen guten Return of Investment erzielen – in Form von hohen Honorarnoten. Ingold: «In guten Zeiten werden hehre Unternehmenswerte erst gar nicht beachtet. In allen anderen Situationen sind sie ein leeres Versprechen, das mit Kultur so viel zu tun hat wie Kim Kardashian mit Frida Kahlo. (…) Die Idee einer homogenen, beliebig formbaren Unternehmenskultur, die von Mitarbeiter zu Mitarbeiter überspringt wie ein Funke der Erleuchtung, bleibt eine Fata Morgana. Es wird unendlich viel über sie gesprochen und sehr viel an ihr verdient, ohne dass wir wirklich wissen, wie sie fassbar zu machen wäre.» Unternehmen wie Goldman Sachs oder McKinsey gälten als Toparbeitgeber, «einerseits, weil sie Kandidaten mit einem bestimmten Persönlichkeitsprofil anziehen, anderseits, weil sie in der Lage sind, ein grosszügiges Schmerzensgeld für die geleisteten 70-Stunden-Wochen zu bezahlen. «Gut» liegt im Auge des Betrachters, und solange andere Kriterien erfüllt sind, spielt die Unternehmenskultur als sinnstiftendes Element eine untergeordnete Rolle.»
Der Artikel liest sich stellenweise wie die Arbeit eines jungen Wirtschaftsjournalisten, der sich mit provokativer Schreibe einen Namen machen will. Doch der Autor ist weder jung noch neu im Geschäft. Er ist auch Buchautor, Verwaltungsrat, Absolvent von HSG und Yale University und – Achtung – seit kurzem auch CFO bei einer kleinen, innovativen Schokoladenfirma.
Also, liebe CFOs und andere Zweifler an der Wirkung von Unternehmenskultur, lassen Sie mich den Gegenbeweis antreten:
Ein spektakulärer Beweis für die Bedeutung einer Investition in Unternehmenskultur erbringt leider wohl die Credit Suisse. Tausende von rechtschaffen(d)en Mitarbeitenden der Grossbank leiden unter der Auswirkung des Greensill-Skandals, der die Reputation der Bank beschädigt, wohl einen Milliardenbetrag kosten wird und den Börsenwert in den letzten Monaten um einen Viertel schrumpfen liess. Unternehmenskultur heisst eben auch Risikokultur. Ob man den Mangel an Risikokultur nun einfach der entlassenen Chief Risk Officer Lara Warner ankreiden kann, darf bezweifelt werden. Wie man hört, stellt sich Warner auf den Punkt, ihrem Namen durchaus Ehre und die Kollegen an der CS-Spitze vor den grossen Risiken gewarnt zu haben. Hätte die Spitze tatsächlich davon gewusst, wäre dies ein Beleg dafür, dass es eben nicht genügt, «ein grosszügiges Schmerzensgeld für die geleisteten 70-Stunden-Wochen zu bezahlen». Eine gut etablierte Unternehmenskultur funktioniert als wichtiges «Frühwarnsystem»; die Geschäftsleitung legt, in Abstimmung mit dem Aktionariat, fest, welche Risikokultur zum Geschäft gehört, und wo die Grenzen zu ziehen sind. Daran kann sich die Belegschaft orientieren und frühzeitig darauf aufmerksam machen, falls man sich im Operativen davon entfernt. Dabei geht es nicht nur um das Einhalten von festgelegten Regeln – diese können auch geschickt umgangen werden. Es geht um ein gemeinsames und verbrieftes Verständnis, was man «in unserem Unternehmen nicht tut». Ein anders tragisches Beispiel bot der Volkswagen-Konzern, der sein US-Geschäft «um jeden Preis» vorwärtsbringen wollte und dafür eine Unternehmens-Unkultur schuf, die den Diesel-Betrug erst möglich machte.
Es müssen auch nicht gerade Bussen in Milliardenhöhe oder rasanten Aktien-Talfahrten drohen, um einzusehen, dass das Schaffen einer gesunden Risikokultur durchaus guten Return-of-Investment bietet.
Unternehmenskultur verhindert aber nicht nur Fehlverhalten, sondern erhöht auch den langfristigen Unternehmenserfolg. Den Beweis dafür erbrachten im Jahr 1992 die beiden Wirtschaftswissenschaftler John P. Kotter und James Heskett («Corporate Culture and Performace», 1992, Free Press; New York). Sie wollten wissen, welchen Einfluss eine intern gut akzeptierte und deshalb ausgeprägte Unternehmenskultur auf den Erfolg eines Unternehmens hat. Ob eine Unternehmenskultur ausgeprägt ist, definierten sie in ihrer Forschung dadurch, wie stark bestimmte Werte von der Mehrheit der Mitarbeitenden geteilt wurden. Der langfristige Unternehmenserfolg definierten sie über die durchschnittliche Steigerung des Jahresgewinnes, die Gesamtkapitalrendite und die Entwicklung des Aktienkurses. Dann verglichen sie, ob und wie stark diese beiden Werte «Kultur» und «Leistung» in einer Beziehung zueinanderstehen, also wie stark sie korrelieren. In der Untersuchung wurden 207 Unternehmen analysiert und die Korrelation von «Kultur» und «Leistung» war beachtlich: Kotter und Heskett stellten fest, dass Unternehmen mit einer stärkeren Kultur über einen elfjährigen Untersuchungszeitraum ein deutlich höheres Umsatzwachstum (682% versus 166 % bei kulturell schwächeren Unternehmen) und ein deutlich höheres Gewinnwachstum auswiesen (756% versus ein Prozent). Damit lieferte die Studie die empirische Unterstützung für die These, dass Unternehmenskultur wirklich einen Unterschied macht.
Interessant auch die von den deutschen Wirtschaftswissenschaftler Norbert Homma, Rafale Bauschke und Laila Hofmann in ihrem 2014 erschienen Buch «Einführung Unternehmenskultur» beschriebenen sechs Wirkungsbereiche, die aus ihrer Sicht Unternehmenskultur zum Schlüsselfaktor für Unternehmen macht:
01 Sensibilisierung
In einer guten, gemeinsamen Kultur bleiben eine Organisation und ihre Mitglieder wachsam in Bezug auf Veränderungen und Trends. Alle wissen, wohin das Unternehmen will und wenn sich das Umfeld ändert, die Leistung intern nicht mehr stimmt oder Werten nicht überall nachgelebt wird, fällt dies schnell auf und führt zu Diskussionen. Diese Diskussionen erfolgen dann in einem Moment, in dem noch rechtzeitig gehandelt werden kann und nicht erst, wenn der Schaden schon angerichtet ist. Die Unternehmenskultur ist also auch so etwas wie ein Frühwarnsystem und reduziert das Risiko, wichtige Entwicklungen zu verpassen.
02 Integration
Eine gemeinsame Kultur hilft, sich als Teil von etwas Grösserem zu fühlen. Man identifiziert sich mit einer Gruppe, die gemeinsam auf ein Ziel hinarbeitet – zum Beispiel um die Innovationskraft zu steigern, Kunden positiv zu überraschen oder den Ertrag zu verbessern. Teilen wir mit anderen dieselben Werte und Ziele, fühlen wir uns getragen, können davon ausgehen, dass alle dasselbe erreichen wollen. Wir spüren einen starken Teamgeist, der den Einzelnen für seine Arbeit motiviert.
03 Abgrenzung
Wenn man weiss, wie man ein gemeinsames Ziel erreichen und woran man von aussen gemessen werden will, kann man sich klar von Mitbewerbern abgrenzen. Man weiss genau, was man nicht will und ist sich sicher, was man deutlich besser machen will als andere. Dadurch fällt es Mitarbeitenden leichter, überzeugend als Markenbotschafter aufzutreten, da sie sich sicher sind, worin das eigene Unternehmen unschlagbar sein will.
04 Orientierung
Wenn man weiss, welche Entscheidungen die Organisation akzeptieren wird, kann man schneller handeln und agieren. Ständiges Rückfragen bleibt einem erspart. Die Kultur verhindert Unsicherheiten und bietet den Mitarbeitenden einen sicheren Raum, um ihre Arbeit zu gestalten und im Sinne des Unternehmens eigene Ideen einzubringen und neue Wege auszuprobieren.
05 Steuerung
Weil Vorgesetzte nicht jedes Detail kontrollieren können und wollen, ist auch für sie die Unternehmenskultur sehr hilfreich. Schliesslich sind in einer guten Unternehmenskultur viele Dinge unausgesprochen schon von Beginn weg klar. Und Dinge, die den gemeinsam definierten Werten entgegenlaufen, werden weniger vorkommen. So wird das Risiko von unbewusstem Fehlverhalten «unter dem Radar» reduziert. Eine gute Kultur führt zu richtigem Verhalten, auch wenn niemand hinschaut.
06 Stabilisierung
Wenn sich alle darauf verlassen können, dass man nach denselben Werten und Normen entscheidet und handelt, bietet ein Unternehmen viel Stabilität. Diese Stabilität ist für Mitarbeitende wie für Kunden attraktiv, denn das Unternehmen ist dadurch «berechenbar» und besonders vertrauenswürdig.
Wie die Autoren in ihrem Buch auch festhalten, setzt dies natürlich voraus, dass die Unternehmenskultur tatsächlich auch Prägekraft entfaltet. Die beschriebene Wirkung auf eine Organisation erfolge nur, wenn die Unternehmenskultur auf allen Stufen gelebt wird. Damit Unternehmenskultur unterstützend wirke, müsse sie das tägliche Verhalten beeinflussen.
Nun noch zwei praktische Beispiele aus unserem Arbeitsalltag, die schon weiter zurückliegen und deshalb über sie geschrieben werden kann: Als General Motors kurz vor dem Konkurs stand und die Obama-Regierung den Konzern im Jahr 2009 mit 50 Milliarden US-Dollar retten musste, hatten sich die GM-Autohändler in der Schweiz bereits ans Verlieren gewöhnt, denn seit sieben Jahren in Folge reduzierte sich ihr Marktanteil. Ein neuer CEO von GM Suisse spürte, dass nur eine Kulturveränderung es möglich machen würde, auf die Gewinnerstrasse zurückzukehren. Er investierte in eine systematische Kulturveränderung und schaffte es, dass die Autohändler wieder an sich glaubten, dem Unternehmen vertrauten und sich unterstützt fühlten. Zwei Jahre später war der Turnaround geschafft und das Unternehmen legte wieder an Marktanteil zu. Zweites Beispiel: Ein Schweizer Energieunternehmen hatte vor Jahren mit einer deutlich zu hohen LTIR (Lost Time Injury Rate) zu kämpfen. Obwohl immer mehr Regeln aufgestellt und die Mitarbeitenden auf sicheres Handeln geschult wurden, verringerte sich die Unfallquote nicht. Erst durch ein zweijähriges Kulturwandelprogramm, dass sich auch Methoden der Gamification bediente, sank die Quote: In den 12 Monaten um 30 Prozent und im zweiten Jahr nochmals um denselben Prozentsatz.
Eine bewusst geführte Unternehmenskultur kann also nachweislich das Risiko-Management verbessern, die Performance steigern, die Differenzierung im Markt stärken oder sogar Unfälle verhindern.
Dem NZZ-Wirtschaftsjournalisten Simon M. Ingold wünschen wir, dass er in seiner Funktion als CFO zu einer guten Unternehmenskultur beiträgt – damit das Schokolade-Unternehmen von schweren Krisen verschont bleibt, sich im harten Wettbewerbsumfeld von der Schokoladenseite zeigen kann und allen Stakeholdern auf lange Sicht ein süsses Erlebnis bietet.
P.S. Neben den erwähnten zwei Publikationen eine weitere Buchempfehlung zum Thema: «The Culture Cycle – How to Shape the Unseen Force That Transforms Performance» von James Heskett, erschienen 2012 bei Pearson Education Inc.