Differentiate or Pay
Wenn eines am Heads × Perikom-Event klar wurde, dann dies: Differenzierung ist nicht Teil der Strategie – sie ist ihr Kern.
Den argumentativen Auftakt machte Heads-Geschäftsführer Ralph Hermann mit einem launigen Intro: Das Thema «sich unterscheiden» wurde ihm buchstäblich in die Wiege gelegt – in Gestalt seines eineiigen Zwillingsbruders. Er schilderte, wie in seiner Kindheit mangelnde Unterscheidbarkeit dem Zufall zu viel Macht gab. Seine frühe Erkenntnis: Klare Differenzierung schafft Orientierung, relevante Differenzierung stiftet Identität.
Dieses Stichwort nahm Heads Senior Brand Consultant Sina Frank gleich auf und zeigte anschaulich, wie Heads mit ihrem Heads Brand Profiling™ eine Markenidentität herausarbeitet, die Unternehmen zu einem entscheidenden Vorteil verhilft. Dabei führen oft gerade ungewöhnliche Fragen zum einzigartigen Kern. Auf die Frage, ob das bewusste «Andersseinwollen» für Unternehmen nicht auch ein Risiko sei, entgegnete Sina Frank überzeugt:
«Es ist ein Risiko, nicht anders zu sein.»
Anhand konkreter Beispiele zeigte sie, wie klare Eigenständigkeit die Attraktivität von Unternehmens- und Arbeitgebermarken deutlich steigern kann. Besonders im Employer Branding ortet sie grossen Nachholbedarf: Eine gute Differenzierung schafft Klarheit darüber, wer wirklich zum Unternehmen passt – und wer nicht. Aber nur wenn diese tatsächlich gelebt wird, entfaltet sie Wirkung.
It takes two to tango
Was die Entwicklung einer wirksamen Differenzierung erschwere, sei der Umstand, dass die Markenstrategie oft nachgelagert zur Unternehmensstrategie entwickelt werde, ergänzt Sina Frank. Doch die beiden Themen würden untrennbar zusammengehören: Strategie ohne Marke bleibe rational und Marke ohne Strategie beliebig. Die parallele Entwicklung führe zum wirkungsvolleren Resultat.
Wissenschaftlich betrachtet: Differenzierung als Werttreiber
Unser Gast von der Harvard Business School, Prof. Felix Oberholzer-Gee, vertiefte das Thema Differenzierung aus wissenschaftlicher Perspektive. Doch zuerst differenzierte er selbst – mit einem Schlagwort, das in der aktuellen Wirtschaftsdiskussion selten zu hören ist: Optimismus.
Er zeigte auf, dass der Return on Invested Capital (ROIC) bei den Unternehmen des S&P 500 in den letzten zehn Jahren in den allermeisten Fällen positiv war – ein starkes Signal in wirtschaftlich bewegten Zeiten. Und auch in der Schweiz, so Oberholzer-Gee, gebe es Grund zu Zuversicht: Zwar fehle es an Überfliegern mit einem ROIC über 15%, doch gebe es zugleich deutlich weniger Unternehmen mit negativem Kapitalertrag. Ein solides, gesundes Fundament – typisch Schweiz.
Anschliessend erläuterte er die Relevanz von Wertsteigerung anhand seines Strategiemodells, das so einfach wie überzeugend ist. Letztlich müsse ein Unternehmen zwei Dinge schaffen:
1. die Zahlungsbereitschaft der Kundinnen und Kunden zu erhöhen (Willingness to Pay), und
2. die Loyalität der Mitarbeitenden zu stärken (Willingness to Sell).
Darauf sollte sich jede Strategie fokussieren. Denn ohne diesen Mehrwert sinken die Margen, während Lohnkosten steigen oder die Mitarbeitendenbindung abnimmt. Sein Buch dazu trägt den Titel «Better, Simpler Strategy – A Value-Based Guide to Exceptional Performance» und erscheint demnächst auch in deutscher Sprache.
Praktische Beispiele und klare Worte
Dann war der charismatische Redner warmgelaufen: Es sei erstaunlich, wie komplex viele Strategien seien – und wie wenig dabei tatsächlich an Differenzierung gearbeitet werde. Besonders bei der Wertsteigerung für Mitarbeitenden, fehle der Mut anders zu sein. Mitarbeitenden würden überall dieselben Benefits angeboten; Unternehmen wagen selten, sich im Kampf um Talente abzugrenzen.
Ein anschauliches Beispiel für die Erhöhung der Willingness to Pay sei etwa ein Kino, das zusätzlich einen Kinderhort anbietet – für junge Eltern eine echte Entlastung. Das Resultat: ein höherer Ticketpreis, der als gerechtfertigt empfunden wird, bei gleichzeitig besserer Auslastung.
Ein Beispiel für die Steigerung der Willingness to Sell sei die Modekette GAP, die ihren Mitarbeitenden eine Plattform zum Tausch von Arbeitsschichten bietet. Der Effekt: massiv höhere Loyalität und bessere Verkaufszahlen, weil Mitarbeitende dann arbeiten, wenn sie am produktivsten sind.
Auf einen solchen Mehrwert kommt es an. Prof. Felix Oberholzer-Gee stellt dazu die unbequeme Frage, die alle umtreiben muss, die sich mit Unternehmens- und Markenstrategie beschäftigen:
«Wer würde dein Unternehmen vermissen, wenn es morgen nicht mehr da wäre?»
Differenzierung an der Spitze verankern
Zum Podium mit den Referenten gesellte sich Frank Nehlig, Leiter Kommunikation, Marketing & Public Affairs der Tertianum Gruppe. Auch er betonte, wie zentral Differenzierung sei – und wie wichtig es ist, diesen Fokus an der Unternehmensspitze zu verankern. Gelinge dies nicht, werde der Berufsalltag von operativen Dringlichkeiten dominiert, und der Blick für das Wesentliche gehe verloren.
Das Podium war sich einig: Eine ausgeklügelte, komplexe Unternehmensstrategie nütze wenig, wenn man nicht in zwei oder drei Sätzen erklären könne, wie man für Kunden und Mitarbeitende einen differenzierenden Mehrwert schafft. Fokus ist entscheidend – aber Einfachheit hat es nicht einfach.
Fazit: Differenzierung ist der Schlüssel zu Mehrwert und deshalb Kern der Strategie. Ohne Differenzierung wenig Identität. Und nur starke Identität führt – bei Kunden und Mitarbeitenden – zu starker Identifikation.
— Ralph Hermann / 9.10.2025
Bilder des gelungenen Abends von Heads x Perikom.
